客服熱線：
手機版
1、政治變量
在中國法治環境、法律健全、政府定位、市場監管、產權保護、社會文化、心理傾向尚未完全健全和成熟的大環境下，政治變量在很大程度上影響著企業變革。
企業變革要充分考慮到產權制度問題、媒體輿論監督問題、經濟制度缺陷問題、企業治理法制問題、市場成熟程度問題等等。從中外歷史上看，在制約企業變革的各種自變量中，法治環境、法律健全、政府定位、市場監管、產權保護、社會文化、心理傾向等社會政治因素比資源稀缺、技術進步、消費需求、資本供給等經濟因素更能影響變革的進程和成敗。因此在中國推行變革，在充分論證企業內部資源的同時，要充分考量企業外部環境社會政治環境，在一定的時間、空間、環境內把控變革的方向與進程，任何超越時間、空間、環境的變革都會把正確的變革推向錯誤的結果。
2、領導者變革
TCL集團在國際化變革中為什么一錯再錯，原因是以李東生為首的決策層試圖再證明自己的正確，為什么要證明自己的決策正確呢，因為他們是管理者心態，而不是領導者（老板）心態。在當年三星集團的那場變革中李健熙們卻是一家之主，他們取得了完全的控制權，因此就有了包容。所以變革在李健熙的領導下才能一舉成功。
變革需要領導者而不是事事管理得有條不紊的管理者，以管理者的思維從事變革是不可能成功的。當有的企業讓員工轉變觀念時，說明企業家本身就還沒有轉變觀念。等到萬事具備才開始的變革往往是已經錯過了東風。從一這意義上講，企業領導者是企業成敗的關鍵。
以變革創新見長的TCL在新一輪變革中卻裹足不前，引以為豪的企業家精神和變革勇氣在變革中沒有
起到相應的作用，追根到底是李東生及其團隊，在某種程度上說，是個小媳婦心態，他們不是真正的老板。他們只有相對的控制權，上面有組織，有一柄尚方寶劍，隨時可以落下，他必須像小媳婦那樣提心吊膽，否則就容易被滑落的寶劍斬首。如果想要鞏固位置，就要不斷證明自己的正確，所以在收購施耐德電視失敗后，以同樣的錯誤收購湯姆遜彩電與阿爾卡特手機。而三星的李健熙們卻是一家之主，他們取得了完全的控制權，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。而李東生把新一輪的變革的主體先是定為管理者，結果形成了諸侯割據的局面，經過《鷹的重生》后的水與火洗禮后，又把變革的主體定為一線的員工而不是自己，其前景也讓人甚為擔憂啊。
深入公司內部的組織改革都是很痛苦的。這種變革的始作俑者與最終承受者，必定是合二為一，也注定是企業的領導者。任何組織變革沒有這種甘愿以最終承受者身份出現的始作俑者，都不可能成功。
3、變革基于人性把握
要讓參與變革的所有員工真正發自于內心的深切感受，發自于滿腔的激情與活力，支持、理解，主動參與的心愿，并把變革的行為固定下來，不斷形成企業新文化的一部分。
人性與實踐性是變革能否成功的最重要因素。因此，企業變革要形神于道，道法自然，形神于德，德厚載物。要讓參與變革的所有員工真正發自于內心的深切感受，發自于滿腔的激情與活力，支持、理解，主動參與的心愿，并把變革的行為固定下來，不斷形成企業新文化的一部分。而文化決定觀念、觀念決定心態，心態決定行為，行為決定習慣，習慣決定未來。文化觀念起源于感受，員工最重要的原動力加速來自于對企業的感受，來自于企業對他們關注和他們對企業價值觀的認同。要在不斷推動企業變革成功的過程中，培養員工變革觀念和習慣，滿足員工的事業成就愿望并進而建立起員工對企業的高度忠誠。
4、變革的決心和勇氣
變革者沒有破釜沉舟的決心和勇氣是不可能變革徹底的，反觀失敗的變革案例多數是沒有堅持到底。只有很堅強的走到底，最后才能取得變革徹底成功。正如格魯夫所說“只有偏執狂才能生存”。
企業家要變革，就要破壞一種狀態，而破壞一種狀態的行為最公平的說法是一半人受益、一半人受害。受益者認為應該受益，受害者首先攻擊你的變革。為了顧及受害者利益而修改變革，就會讓原先受益者的失去既得利益，這時受益受害者都會抨擊你的變革。變革就會出現進退兩難境況。
1998年3月22日，三星掌門人李健熙發表悲壯的宣言：“為了克服危機，我甚至不惜拋棄生命、財產及名譽來挽救三星！”就是這個“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門人李健熙，還在1995年的時候，因為三星的一款手機品質遭到客戶投訴，他帶領2000名員工，把價值5000萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片。他確信，公司發展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實施管理創新。為了獲得現金推進轉型，李健熙將每年銷售達5億美元、凈利潤過1.2億美元的富川半導體工廠賣給美國仙童公司（FAIRCHILD），這是當年他個人投資并苦心經營的工廠，可謂“傾家蕩產”。
5、變革思維宣傳
任何一項變革工程都必須實行“內部認知”，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。
就象三星企業變革的思維：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技術上去，并把這個企業思維植根到每個員工的工作和生活中去。明確自己的責任、目標、路徑、方法等才能更好地融入到變革中去，更有效地推進變革的進展。
在變革不僅僅告知變革的技能，更重要的要把每個人心中想法對變革的影響考慮進去。變革的最大阻力即不來源于技術的改進，也不來源于先進體系的缺乏，而來源于思維方式和經營理論的改變。習慣可以造就一個企業的輝煌，也可以把它變為資產重組的題材。問題的關鍵在于優秀企業變革的緊迫感與行為往往都受企業現實文化的影響，大多數人難以接受企業變革的折騰與持續創新的改變，難以自我反省。這種文化的沉淀深深地制約著企業的競爭能力的提高。因此，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。
6、處理好變革阻礙者
“索尼60”變革，出井伸之為了掃清索尼內部元老，不惜革掉了自己的命。把董事會40多位清一色的內部高管，削減至10位，其中3名為外部董事。
1998年7月末，三星“生死對策大會”在新羅飯店召開，20多名三星電子最高層為最終的結構調整改革召開了影響深遠的“生死對策大會”。10多小時的會議過程充滿了緊張和悲壯的氣氛。會議結束時，作為副會長的尹鐘龍以身作則，首先寫出有軍令狀意義的“辭呈”。接著，大家都寫出了，表示如果到當年年底為止沒能進行改革，或改革不到成功，全體都將辭職。誰不適應變革誰就下崗。為此公司緊急組成了行動團隊（Task Force），兩周內確立了結構調整的計劃。尹鐘龍給他的團隊下達的命令是，在5個月之內三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此而獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997-1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內的共34項產業、52個品種。
7、變革時機
任何超越時間、空間、環境的變革都會把正確的變革推向錯誤的結果。
當年李健煦抓住數字化趨勢，果敢地推動數字化變革，從而創造了三星商業帝國的霸主地位。而出井伸之甚至在1995年就提出了“數字化夢想”。但是索尼卻沒能像三星那樣一心一意地執行這個計劃，因為它下不去手！現實的成就形成巨大的銘印，沒有給索尼留下多少創新的空間。錯失時機，給索尼帶來了無限的遺憾。
三星李健煦與尹鐘龍果斷抓準時機，時刻準備否定自己，專注凝神地思考如何去發掘潛藏于危機之中的轉機，創造新市場價值。由此他們也創造了令人側目的三星價值。
8、持續改進變革
對于發展中國家多數管理基礎不太強的企業來說，具有顯著提升管理水平的“持續改進管理”則是應該引起重視并大力倡導的一條可行之路。
“持續改進管理”是以不斷改進、不斷完善的管理理念和企業發展戰略為指導，圍繞克服企業發展瓶頸的重點工作，通過全員參與生產經營各環節的目標化、日常化、制度化的改進活動，使企業管理水平漸進地、螺旋式地上升，從而促進企業以較快的速度平穩發展。因此“持續改進管理”既是一種可操作的管理變革模式，也是一種指導實踐的管理哲學。持續改進管理是比革命性變革具有更廣泛適應性，更現實可行。
然而，對企業領導人來說，始終要準備面對企業變化、變革和持續改進，不管您的企業現在有多優秀。優秀的企業總有常有“高處不勝寒”的感覺——做到行業領先時發現自己似乎沒有什么可以改進的地方了，這種自滿意識一旦產生，企業內部的自我約束就會減弱，企業可能隨時會被競爭對手趕超。《基業常青》這本書中有一些精辟的描述，比如，高瞻遠矚的公司一般通過以下方式來鼓勵自我持續改進：內部品牌競爭；退出低利潤市場；重新定位再進入；開展頭腦風暴；引發新思想；從競爭對手的角度思考；加強危機意識等等。
9、變革步驟
約翰﹡科特在其《領導變革》一書中，勾勒出成功變革的八個步驟，具有極強的操作性成為全世界企業變革指導綱領。
①創造危機意識：考察市場和競爭現狀，識別并討論危機、潛在危機和重大機遇。
②組織堅強的變革團隊：建立強有力的領導聯盟。組織一個強有力的群體來統領變革，鼓勵群體成員協同作戰。
③構建遠景：構建遠景規劃，以此指導變革。設計實現這一遠景規劃的戰略。
④廣泛溝通遠景：利用各種可能的媒介手段，與成員溝通新的遠景規劃和戰略。通過領導聯盟的示范來傳授新行為。
⑤授權員工為遠景而努力：掃清變革途中的障礙，改變嚴重損害遠景規劃的體制和結構；鼓勵冒險，鼓勵非傳統的觀點、活動和行為。
⑥創造近期戰果，獎勵有關人員：為有形的績效改進做出規劃，實現這些績效改進，對相關執行人進行獎勵。
⑦鞏固戰果并再接再厲：利用日益提高的信譽，改變與遠景規劃不相適應的體制、結構、政策；提升有力的執行人；利用新項目變革推動再次激活整個進程
⑧將新行為模式深植于企業文化：闡明新行為與企業成功之間的關系；利用各種手段，確保領導的開發培訓和后繼有人。
