先是老板會把市場部找過去，一般是市場部長或市場總監，老板會說：“小王呀，現在都快十月份了，中秋也過了，是不是該準備一下明年的銷售計劃了？

　　‘老板，我們正在準備著呢？原說是這個周末向您匯報的，沒想到老板跑到我們前面了，那剛好給我們說說明年的計劃中要注意的事項？也好讓我們少走彎路。

　　‘那好呀，這樣吧，你今天不忙著報具體的數字，我說一個原則，你根據實際情況看是不是合適，一是在主要市場上明年的增長不能低于我們的競爭對手的增長量，去年我們在浙江的計劃就低于我們的競爭對手的計劃了，結果導致我們很被動，今年不要再犯這個錯誤，這是一；第二就是要考慮我們企業在本地的影響，作為本地政府的重要財稅收入來源，如果我們的增長達不到市委市政府的起碼要求，政府也不會同意的，尤其是明年，因為后年是市政府換屆選舉，因此，這一點要在我們明年的計劃中給予充分的考慮；第三是要考慮人員的穩定，現在銷售人員流動性很大，一些新開的小酒廠利用稅收的不規范在市場上套利，結果誘騙走了一些眼光不太長遠的個別銷售人員，我們要考慮適當增加銷售人員的收入，以穩定我們的銷售隊伍，但這個費用只能從增長中來，這一點要特別向銷售部講清楚，我想他們是會特別支持的；四是考慮一下上市公司的需要，不要讓股民過于失望。

　　老板這一段話的意思是明確的，那就是在競爭一天天激烈的情況下，要確保公司在主要銷售區域和盈利區域內不得失手，這是計劃的重點，當銷售區域和盈利區域不可兼得的情況下，以銷售區域為主；其次是稅收的考慮，政府后年要換屆，為了表明此屆政府的業績，政府明年肯定會讓我們在稅收上增加數字，無論這一數字是先借給政府也好，還是將后年的稅收提到明年交也好，總之是要多交，這一點在計劃中要充分考慮；這兩條是計劃必須要做到的，至于第三條和第四條，那是計劃加分因素，盡量去做，真做不到，不要太勉強。對于老板這一番話的理解對于接下來的工作方向是非常重要的。

　　市場部在接到這個指令后開始忙什么呢？忙于查找老板近半年的關于銷售指標的各種談話或文稿，找這些談話的目的是想從這些資料中找出老板對于明年計劃的較為具體的想法，一番忙碌之后，找到的老板在各種場合下或文稿中的關于增長的數字越來越多，最后根據老板在作計劃之前的指示，大家覺得明年的計劃增長應該在15%～25%之間，于是市場部會向老板發一個報告，明年的增長數字定在15%～25%之間。

　　這一數字報上去以后會有兩個結果，一是批評市場部工作不認真，不了解市場的真實情況，責令他們重新去了解市場，并進一步去了解競爭對手，如果是這樣，那就說明市場部報的數字區間不包含老板心中想要的數據，這次工作就完全做失敗了。

　　在重新作計劃之前，老板還會有一番談話，一種情況下，老板會說，大家應該看到我們企業的優勢和同志們頑強的工作作風，我們的隊伍是一支敢于打硬仗并善于打硬仗的隊伍，同時，我們的技術隊伍也是不錯的，大家不要一談競爭，就畏首畏尾，要放開思想才能打勝仗。到這時，市場部就很清楚了，數字報得低了；另一種情況下，老板會說，大家要充分理解一線競爭的激烈性，不要好高騖遠，要把基礎工作做扎實，只有建立了穩固的根據地，我們才會有更進一步的發展。這就是說，市場部的數字報高了，只是這種情況很少出現。

　　剛才我們說到說老板對于交上來的計劃有兩種處理方式，除了剛剛說的市場部工作不認真外，另一種情況是，老板會批評市場部工作太粗，增長15%～25%之間，這叫什么話？最高的和最低的增長率之間差近一倍，有這樣做計劃的嗎？如果是這樣一個結果，恭喜你，市場部的第一步工作等于通過了驗收，為什么呢？說明這個數字區間包含了老板心中想要的數字。當然，第一次上報時這個數字區間越窄，以后更具體的上報數字也就越容易獲得老板的認可，但是，這個數字區間越窄，市場部和銷售部之間的回旋余地也就越小。這里有一個平衡。

　　當市場部的數字區間獲得老板的認可以后，下一步的工作就是和銷售部溝通以確認增長的具體計劃數字。簡短捷說，這種溝通工作分為以下四種情況：

　　第一種情況，也是最好的一種情況，市場部會先向各銷售大區的總經理旁敲側擊一些情況，并據此在市場部向老板報的數字區間中選出一個數字作為和銷售部溝通的數字，譬如說是20%，這時銷售部長的第一反應是最重要的，我遇到的情況是，先發火，銷售總監會向市場總監說：‘你瘋了，增長20%，現在這么激烈的競爭情況你又不是不知道，增長20%？你以為你是誰呀？’。這種反應就說明這個數字銷售部是能接受的，但是需要一定的費用增長，但費用的增長要求也不會太離譜。

　　這種情況下，市場部將這一數字稍做調整就可以報給老板，譬如說是16%，如果老板比較滿意這一數字，老板嘴上就會說這個增長率不是很理想呀，能不能再調一調？這個時候市場總監一定要把銷售部的困難講足且十分可信，最好有具體的事例以打動人，如深夜上貨呀，壓車在高速公路堵車30多個小時只吃方便面呀，末了，還要表示全體人員將再努努力，這樣，在老板不置可否的情況下拿著數字重新回到市場部。

　　重新修改報告，將數字改成18%，再次來到銷售部，對銷售總監說：哥們，兄弟知道你有難處，這樣，跟老板商量后決定給你們降兩個點，增長率為18%，這次你可得答應了，否則你就不是不給我面子了，你是不給老板面子呀，真要是在執行過程中遇到什么問題時，我們再一起想辦法唄。這時候銷售總監會說，這還有點像哥們。 

　　市場部拿到最后的數字，重新修改報告，上報老板：

　　經市場部對于市場形勢認真的分析和評估，在對于競爭對手可能采用的競爭策略作了周密的研討之后，市場部認為本公司明年可行的增長率為18%，理想的增長率為20%，最低增長率為16%，對于可行的增長率來說，本公司目前的資源配置體系基本上能保證18%增長的實現，當原材料和其它材料不出現大的變動的情況下，具體的資源配置與計劃指標分解見附表；

　　當公司向理想增長率逼近時，由于在我們原有的強勢市場上目前的競爭正處于膠著狀態，費用的增長將會較快，一些用于競爭的費用將會大幅攀升，具體數字見附表，請公司酌定；

　　最低增長率16%的實現是有把握的，只要公司保持今年的市場投入政策，這一增長率是完全可以實現的，建議16%這一數字作為銷售考核的基礎指標，以保證員工底薪的實現。

　　……

　　當老板拿到這一報告時，還會親自向銷售部征詢把20%作為可行增長率的可能性，如果銷售部覺得像是聽到了晴天雷一樣，老板就認為這個報告算是完成了，明年的銷售計劃就是在今年的基礎上增長18%；如果這時銷售總監在老板的多方規勸下妥協了，那就等于是把市場總監徹底出賣了，這時會帶來兩個后果：一是后年銷售部的銷售增長將不堪重負，因為這種情況就是在向老板說市場總監工作不細，市場總監會在下一年的工作中利用游戲規則向銷售部施壓，讓銷售部知道雖然市場部沒有強有力的地位，但也不是好惹的，從而會向老板建議一個銷售部根本不可能完成的任務；另一種情況是市場總監將會被調職。　　

　　第二種情況，是可以理解的情況，同樣，市場部還會先向各銷售大區的總經理旁敲側擊一些情況，并據此在市場部向老板報的數字區間中選出一個數字作為和銷售部溝通的數字，譬如說還是20%，這時銷售部長的第一反應不是發火，而是特別和善，笑容可掬，那就是真正的遇到問題了。

　　往往這時銷售總監會說：“哎兄弟呀，先不說這事吧，反正現在還早，我手頭上正有一件特別急的事，處理完我馬上去你那兒。”

　　一般情況下是不出10分鐘，就會有一個電話跟過來：“哎，兄弟呀，晚上沒事吧，我請你吃飯吧。鴻運樓28包，等你啊。”

　　這不是一場鴻門宴，但一般情況下也絕不是一頓什么享受非常的宴席。在國內企業中，我沒有看到一家企業的市場部會比銷售部在企業更受到重視，也沒有看到一家企業的市場部會比銷售部更具權威感，就真正意義上說來，某些企業的市場部只是銷售部的一個附屬服務部門，在這種情況下，一個銷售總監主動邀請一個市場總監去吃飯，還鴻運樓？你以為這是一件什么好事嗎？——等待這個市場總監的結果只有一個：那就是，兄弟，你的指標我絕對完不成，而且你必須和我共同說服老板來接受這一事實，我們的企業今年經營不好，明年好轉的可能性也不大。這時市場總監一定會想：嗚呼，這種挨批評的事你自己直接去說不好嗎？干嗎要拉上我當墊背呢？　　

　　第三種情況，市場總監不是將數字直接拿到銷售部，而是請銷售總監吃飯或去放松，這就比較麻煩了，出現這種情況是老板已經認可的數字同銷售部能夠承擔的數字間的差距過大，譬如老板認可最低是15%，而銷售部最多只有12%，這時就會出現這樣的問題。但是老板的數字由于有銷售以外的因素影響，如老板的政績、當地政府的硬性指標、企業擴張需要的形象支持等，這些工作要求企業的增長指標有一個起碼的下限，這時，市場部就會代表老板來做銷售部的工作。

　　這種情況下的表演也極富觀賞性，一般情況是市場總監請銷售總監吃飯，只要一有這種情況，銷售總監就會明白問題的嚴重性了，但銷售總監不會馬上就范，而是同市場總監有一個密謀，密謀包括兩點：一是要求增加資源支持和賬目走法，比如促銷品，這時不僅是促銷品增多，而且促銷品來源也不一樣了，如促銷品是5000萬，實際到位的促銷品可能會到9000萬，為什么呢，原有的5000萬促銷品是銷售部計劃內的，而另外的3500萬促銷物將會從公關部的渠道直接進入各分區域的銷售隊伍手中，從而保證銷售部促銷數字的連貫性。二是責任承擔者角色的分攤，一般在這種情況下，也只有在這種情況下，某些企業的銷售總監和市場總監是最協力同心的，他們會把所有的基礎工作做好，譬如計劃分攤，費用分配、計酬兌現等所有工作做得差不多時，直接把老板推向前臺，讓老板直接向各銷售區域下達工作計劃與相應的指標。

　　接下來的工作很簡單：各大區的銷售總監按如是方法向各省的市場分指標，各省再向各區分任務，一級壓一級，在這整個過程中，沒有一個人會問一下這任務完不成怎么辦，如果誰問，那純粹是找不自在，就這樣，最后將任務分到了各業務點，業務點就會壓經銷商，甚至是發展更多的分銷商，然后就是向通路塞貨，進而導致惡化市場，甚至還包括弄虛作假。

　　那末在這種情況下，為什么是老板親自出來布置任務呢？市場總監和銷售總監密謀讓老板出來下達計劃的目的，是為自己以后的工作減輕一點點壓力，這實質上是對所有銷售人員與市場人員說：兄弟，對不住，我也沒辦法呀，你也看到了，這是老板的意思，你看著辦吧。　　

　　第四種情況是是最糟糕的情況。企業在明年肯定會出現負增長，面對不斷萎縮的市場，作為老板臉上有些掛不住，因此，明年的計劃制定就成了老板自己工作的重點了，這時，老板不會將市場總監叫到自己的辦公室給他定什么原則了，而是直接請銷售總監、市場總監，更多的時候可能還有辦公室主任一起吃飯，在飯桌上通常老板會了解三個問題，第一個問題是了解一下今年計劃完不成的原因，以及面對即將到來的旺季，銷售部和市場部都有什么更新的想法，最多能將計劃完成到什么程度，最低會完成到什么程度，而對這個問題的回答是極富技巧性的，原則是要讓老板了解到困難非常嚴重的同時還要看到一些希望，并在后來的過程中逐步的將這些希望變成泡影，一下子就變成泡影對于兩個總監中的至少一位總監是有麻煩的；第二是征詢一下兩位總監對于明年計劃的看法，只是趨勢性的看法，并不要求具體的數字，以保全各位的面子，同時了解二位總監對于明年市場走向的看法，而對于銷售部總監來說，老板更多的是想聽一下主要市場地區對于大經銷商的工作做的怎么樣，目的是了解銷售的基礎工作是否穩固，為公司可能的新政策方向作一個探索；第三個問題是了解一下二位總監對于后勤工作的意見，判斷一下內部服務的質量以及供貨是否及時。通過這三個問題，老板了解到了兩位總監最大的潛力是什么，公司如果出現人員變動，最大風險有多大。這頓飯吃完，一般的情況下會有兩個結果：一是市場總監和銷售總監迅速分化，市場總監往往會立即站在老板的立場上說話，因為出現這種情況表明老板對于銷售工作是極不滿意的，作為市場部這樣一個在某些企業內屬于和稀泥的部門，他沒有力量說實話，明智的辦法是自保，因此，市場部會迅速向老板靠攏；第二個結果銷售部總監會給自己的工作轉變設定一個時間限度，在某個特定的日期前，銷售工作必須有明顯的改觀，因為成熟的銷售總監會非常清楚，如果沒有改觀，自己就會被替代。而明年計劃的具體數字會作為新的銷售總監上臺的承諾。

　　由這些我們可以看出，傳統企業計劃的重點是以人為核心的。這與現代企業的運作是不相符的。