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成本優勢是企業在慘烈的巿場競爭中取勝的重要因素之一。日本汽車公司在全球競爭中為何能夠以遠低于歐美汽車的價格打造出強有力的國際巿場競爭力?豐田汽車公司的成本戰略應該可以給我們一些特別的啟示。
豐田汽車公司在成本管理方面的經驗為不同行業所借鑒。不久前，筆者與豐田通商(新加坡)公司負責汽車零部件和附件業務的部門經理趙軍民先生探討一個話題：日本的人工成本并不比歐美國家低，其資源成本也不會比歐美優越，可是日本車的價格怎麼可以比歐美車便宜那麼多?而且還賺錢不少?
趙先生以自己對豐田公司的理解，講了這樣一番話：“以豐田公司的JIT(Just In Time)為例，它幫助公司實現了準零庫存，這對企業成本的影響非常之大。對一家生產企業而言，庫存的資金占用以及相應的成本都是非常高昂的。”
關于成本的控制，如何降低成本，趙先生進一步介紹說，“豐田控制成本最厲害的一點，在于它不是單單從某一個方面去控制，而是對整個供應鏈的所有環節加以控制。例如，很多企業常通過控制員工工資降低成本，然而，人工成本在整個成本鏈中所占的比例非常低。即使有些企業里員工工資的比例可以高達總體成本的10%，如果每個員工的工資降低5%，總體成本也只能降低0.5%。然而，如果整個供應鏈的每個環節降低5%，那麼總體成本也就降低了5%。那就是非常了不起的結果了。”
豐田的成功，以至日本汽車公司的成功，并不只是依靠控制生產過程或人工，而是通過控制整個供應鏈的成本而得以實現的。
以下我們特別介紹豐田公司關于成本管理方面的一些策略，希望能對國內塑膠企業制定成本戰略提供一些啟示。
精益生產
著名的精益生產方式是上個世紀80年代豐田公司提出的，基本思想就是Just In Time (JIT)，即“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。但隨著時間的推移，豐田公司不斷用新的內容來充實這個生產方式。
全球車身生產線(GBL)被許多人認為是豐田盈利的秘密武器。它不僅能夠使豐田實現全球生產設備、生產工藝流程、質量管理三個標準的統一，而且還能夠根據不同國家巿場需求的變化，適量安排生產，減少庫存，節省開支。這條生產線最被人稱道的優點就是，能夠最大限度地減少成本，提高收益。在這條生產線上，可以進行8種車型的生產，而且安裝成本比原來減少50%，改裝生產新車型的成本也減少70%，為豐田節約了大量的成本。
隨后，豐田提出了CCC21(21世紀成本競爭構造)計劃，計劃把新車型的關鍵零部件成本削減30%。
有一個例子被媒體廣為宣傳：豐田的設計師深入研究了大多數汽車的車門把手，通過和供應商合作，他們把這些把手上的零件從34個減少到5個，結果采購成本節約了40%。而且，安裝只需3秒，節約了75%的時間。
此外，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離大約為95公里，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離大約為180公里，而通用公司則將近700公里。近距離很大程度上降低了物流成本，成為日本汽車公司供應鏈管理上的一大優勢。
消滅浪費
豐田公司認為，企業在成本控制這道坎上，通過原料成本的控制是有限的，而且在鋼材、油價等各方面因素的綜合影響下，企業之間成本控制的差別不會很大。而在生產流程中杜絕浪費來控制成本，有巨大的發揮空間。
豐田一直把消滅浪費作為成本控制的有力武器。在豐田內部，浪費一般歸結為：過多、過早制造造成的浪費;直接導致庫存的浪費;質量問題造成的浪費;生產線上等待造成的浪費;對象搬運造成的浪費;加工造成的浪費;多余動作造成的浪費。這些浪費主要發生在生產現場。
| 供應鏈決定的成本因素 三個層次 一是直接成本，指生產每一單位產品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動力和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定。 二是作業成本，指管理產品生產及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結構而產生。 三是交易成本，包括處理供應商和客戶信息及溝通所產生的所有成本。這些成本主要源自公司與供應鏈上其它合作伙伴所進行的相互交流。 四個區域 供應鏈成本分析的重點分布于四個區域： 第一個區域是產品和營銷網絡的形成，涉及提供哪些產品和服務及選擇相關的合作伙伴等基本決策。 第二個區域是供應鏈中的產品設計，涉及交易成本、作業成本和部分直接成本。 第三個區域是生產網絡的構建，主要指制造商與其供應商和代工伙伴之間的網絡布局。 第四個區域是供應鏈的流程優化，包括采購流程、生產流程和價格流程等的優化。 |
事實也證明，豐田“精益生產”使其超越福特成為世界第二大汽車廠商。目前雖然豐田產量還未能趕上通用，但利潤卻已經是通用汽車的10倍。
步入21世紀，當歐美汽車制造商紛紛嘗試“以兼并重組增實力”的強攻戰術推進全球戰略時，豐田卻反其道而行之，推出“CCC21(21世紀成本競爭力建設計劃)”，在設計、生產、采購和固定費用四個方面推行“大規模壓縮成本運動”。這個計劃實際上還是繼續秉承豐田汽車賴以發展的精益生產方式理念。
回到起點
當別的公司還在苦思如何像豐田那樣節約生產成本時，這家全球第二大汽車生產商自己又發起了一輪挑戰極限的戰役。只是這次，豐田新的管理層已不滿足于細枝末節的修補，他們要對節約成本的舊戰略進行顛覆性革命，以應對不斷飆升的原材料價格。
不久前，一個代號為“VI”、取意為“價值創新”(Value Innovation)的計劃在豐田領導層腦海中顯現雛形。雖然具體策略還未公之于眾，但國外媒體披露，豐田這次將著眼于在汽車零部件的開發和生產上另辟蹊徑，用一套和以往完全不同的方式節約成本。舉例來說，未來豐田可能會把某些零部件鑄造成模型成批生產，而不再像當前這樣在每個零件的生產工藝上做文章。
“在既定戰略的指導下，公司在節約成本方面能作的努力已接近極限。”豐田負責生產控制和后勤保障的高級主管Mitsuo Kinoshita(木下)先生表示，“現在的豐田只有突破固有思維的局限。舉一個最簡單的例子，如果我們開發出不需要螺絲釘的汽車零件，那會怎樣?”
MitsuoKinoshita表示，在新戰略的指導下，豐田將要求它的工程師和供應商回到汽車開發的基本層面，尋找節約成本的新思路。豐田沒有為“VI”計劃設定任何商業目標，技術革新將最先反映在2007年以后出售的汽車上。
